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EL LIDER TRANSFORMACIONAL: RENOVARSE O MORIR


No deja de seguir persiguiéndome la historia de Kodak. Primero fue preparándome una conferencia hace ya diez años, después un caso para un seminario, y hace poco lo pusimos en un examen de la facultad de economía y al día siguiente me lo comentó mi amigo Jose Juan. De nuevo Kodak. Mi padre era fotógrafo, por lo que he vivido la fotografía en casa desde muy pequeño. Y no deja de llamarme la atención cómo ha evolucionado el sector y los cambios tan drásticos que se han dado, donde de repente, profesionales de la fotografía o empresas han perdido el mercado de un día para otro. Si en verdad George Eastman era el Steve Jobs de su tiempo, ¿qué paso con Kodak? ¿cómo pudo perder su hegemonía? ¿Cómo ha pasado de sus más de 30.000 empleados a sus apenas 7.000 y en concurso de acreedores? ¿Qué hubiera pasado si hubiera tenido Kodak un Lider Transformacional?

En unas declaraciones de su Vicepresidente sénior durante años, decía que el error era que Kodak nunca pudo desprenderse de la idea de que era una empresa fotográfica. Y aunque de vez en cuando alguno de sus directivos hiciera un llamamiento a transformar la compañía por completo, la compañía no quería perder ni su prestigio ni su lugar de antaño. Eso de renovarse o morir, no era un pensamiento para ninguno de sus directivos. Y lentamente, como la cocción suave hasta alta temperatura, la compañía perdió el mercado.
Pero la pregunta que quizás más me suscita o la que me genera más inquietud en estos momentos es la que tiene que ver con la posición de sus líderes. Aquellos que tenían posiciones de liderazgo en la organización y que con informes y tiempo no supieron transformar la organización. Quizás estaban ya afectados por el mal de este liderazgo continuista que tanto nos afecta a las organizaciones. Un liderazgo basado en una mera transacción de tiempos y energía pero que no aporta nada al rumbo ni a la estrategia organizativa. Este liderazgo es muy fácilmente reconocible y por lo tanto no dedicaré mucho al respecto. ¿Qué otro liderazgo podía haber salvado a Kodak así como a muchas otras organizaciones? La respuesta es el liderazgo transformacional (LT).
El concepto base del LT se relaciona con la efectividad en entornos turbulentos y la facilitación de grandes cambios organizativos. Con estas dos cosas, ya podemos ver cómo el LT es una figura capaz de arriesgar (con información pero con decisión) hacia nuevos rumbos a la organización. Las características básicas de este liderazgo podrían ser:

1. Influencia de idealización. Inspiran confianza y admiración en su entorno. Inspiran a sus seguidores a rendir por encima de las propias expectativas.
2. Motivación inspiracional. Crean y comunican un propósito y una visión para motivar y unificar a los seguidores.
3. Estimulación intelectual. Fomentan la orientación hacia las soluciones de modo innovador. Retan el status quo y animan a sus seguidores a crear soluciones innovadoras y alternativas a las prácticas cotidianas en las organizaciones.
4. Consideración individualizada. Trabajan uno a uno con cada uno de sus colaboradores proporcionando reconocimiento y apoyo para el desarrollo profesional. Es una combinación de mentoring y coaching aplicada para el seguimiento y apoyo con sus colaboradores en alcanzar sus objetivos y en planificar sus metas. De este modo comprende mejor las necesidades individuales de cada uno y aparte apoya la misión de la organización.

Son muchos los beneficios de estos LT que consiguen un mayor rendimiento de sus colaboradores, mayor aprendizaje, mayor innovación y sobre todo un contexto de gestión del talento. Por todo ello, el rol de este LT se ha asimilado mucho a lo que los especialistas en coaching ejecutivo denominan el Lider Coach, una figura que va más allá del directivo formal, e incluso del mentor, pasando a ser en los casos que sea necesario un coach interno que estimula el desarrollo profesional y el aprendizaje organizativo.
No sé, ni nadie lo puede saber, si Kodak o cualquiera de las empresas líderes del mercado en un periodo de tiempo, hubiera sobrevivido con un LT. Sin embargo, creo que no es descabellado pensar que un tipo de liderazgo así hubiera propiciado una mayor propensión a las transformación y no al continuismo.
Otra pregunta es cómo afecta el LT al tipo de empresa española. Sobre esa base de 3,25 millones de empresas (enero de 2011), hay que tener en cuenta que el 52,5% son personas físicas, y que un 93,1% son microempresas (1 a 9 ocupados). De todas  ellas, el comercio aporta el 22% al PIB (Datos 2010), mientras que la administración pública un 16,9%, la industria y energía un 14,8% y la construcción un 10,9%. Aunque ahora en 2012 ha habido una variación sustancial de estos porcentajes, la pregunta sigue siendo ¿cuál debería ser el LT para poder aplicar a la empresa española?
Con todo lo visto, se debería esperar un cambio de liderazgo capaz de poder establecer una supervivencia basada más en el mercado. La flexibilidad de las pequeñas es mejor para poder actuar y adaptarse o incluso reinventarse, aunque hoy en día la base innovadora como estrategia competitiva no se sitúa en empresas tan pequeñas. Quizás sea esa la clave, la innovación y el cambio capaz de generar una organización como fruto de un LT. 

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