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Las 10 principales causas de muerte de una startup

Aunque hay decenas de post sobre los errores más habituales al emprender, me he animado a compartir las que en mi experiencia son las principales causas de mortalidad de una startup… porque pocas veces se trata de causas relacionadas con la tecnología y el producto. La mayoría tienen que ver con el modelo de negocio o con la estrategia de llegada al mercado.
  1. PENSAR COMO UNA EMPRESA
    Aunque sea algo más conceptual, en el largo plazo es una de las principales causas de mortalidad de startups, y tiene su motivo en intentar aplicar a una startup los mismos principios de gestión, estructuras, jerarquías y planteamientos que en una empresa grande. Porque no me canso de decirlo:
    "Una startup no es una gran empresa "en pequeño". Una startup es un experimento temporal diseñado para descubrir un modelo de negocio rentable y repetible (e idealmente escalable)
    Debemos adoptar mentalidad de piratas, utilizando enfoques y estructuras muy ágiles y flexibles. Aunque no soy partidario de reinventar la rueda, es buena idea cuestionar las verdades establecidas y valorar aproximaciones no convencionales… porque haciéndolo igual o mejor que la competencia no conseguirás demasiado. La clave es que lo hagas de forma diferente. ENAMORARTE DE TU PRODUCTO
  2. Es muy habitual que, tras meses creando un producto maravilloso y revolucionario que cambiará el mundo, nos acabemos enamorando de él. Uno de los principales síntomas de que el fin esta cerca. El producto que estás construyendo realmente es solo una herramienta con la cual dar solución a un problema, y no se trata (habitualmente) de un problema tuyo, sino de un problema de tus clientes… así que ¿lo que construyes es ideal para ti o para tus clientes?)
    Además, ese enfoque tiene un error conceptual grave:
    Tu producto no es "sólo" tu producto. Tu producto es el modelo de negocio
    Es decir, no sólo debes focalizarte en un producto, sino en diseñar un buen modelo de negocio capaz de extraer todo el “jugo” de tu producto… y esa es tu unidad de trabajo, no sólo la herramienta que estás construyendo. PIVOTAR DEMASIADO
  3. Una de las preguntas más difíciles de responder es “¿Cuando es el mejor momento para pivotar?”. Recordemos que pivotar, palabra de moda, se refiere a hacer un cambio sustancial en la estrategia de nuestra startup utilizando como base lo que hemos aprendido de nuestros clientes.
    El problema es que muchas compañías, a la primera de cambio y cuando surge un problema o una duda sobre algo que considerábamos cierto (una hipótesis del modelo de negocio), deciden que el modelo no es viable y que hay que pivotar… lo que en la práctica implica que su estrategia de gestión es la del pollo sin cabeza y que no han tenido tiempo real de aprender del cliente. La clave realmente es analizar en detalle los motivos raíz, y sólo entonces y si estamos seguros, pivotar.
    NO TENER CLARO SI ERES ASPIRINA O VITAMINA
  4. Realmente sólo hay dos tipos de productos/servicios en el mundo: Los que resuelven un problema claro para sus clientes (aspirinas) y los que, sin resolver un problema acuciante, consiguen que el cliente sea más feliz o que se encuentre mejor (vitaminas). 
    Es absolutamente imprescindible saber qué tipo de solución damos, ya que matizará completamente el modelo de negocio, desde los canales y las fórmulas de ingresos hasta la estrategia de comunicación. Por ejemplo, un producto aspirina debe ir a un segmento de clientes cuyas necesidades básicas se encuentran bien cubiertas, que piensan en su autosatisfacción y habitualmente poseen cierto carácter explorador.
    HACER CASO A LO QUE DICEN LOS CLIENTES
  5. Uno de los temas más controvertidos es decidir si hay que hacer caso a los clientes o no. Muchas personas, enarbolando la bandera de Steve Jobs o de Henry Ford aducen que los clientes no tienen ni idea, y que por lo tanto no hay que escucharlos… lo que desde mi punto de vista es un error fatal. De hecho, el propio S.Jobs dijo:
    El trabajo de los clientes no es saber qué es lo que necesitan
    ¿Esto quiere decir que no debemos escucharlos? ¡En absoluto! Los clientes saben perfectamente qué problemas y necesidades tienen, y esa es la clave sobre la que debemos construir. En lo que no son buenos es en trasladar esas necesidades en requisitos concretos de producto… pero ese es tu trabajo, ¿no?.  No sólo debes escuchar y entender sus problemas, sino el trabajo que necesitan resolver (es decir, contexto, frustración, frecuencia…) OBSESIONARSE CON EL BUSINESS PLAN
  6. Ahora parece que estamos inmersos en una especie de guerra entre el bando Business plan SI y el bando Business Plan NO. Lo que está claro es que dedicar semanas o incluso meses de esfuerzo al principio en realizar un documento plagado de hipótesis no validadas y números salidos de la chistera es un desperdicio tremendo y casi diría criminal…. que además te despista de lo más importante: validar si tu modelo de negocio es correcto.
    ¿Quiere decir esto que no hay que hacer un plan de negocio? En mi opinión si que hay que hacerlo, pero una vez diseñado y validado el modelo de negocio y como fórmula con la que cristalizar el conocimiento adquirido y ampliar el nivel de detalle de nuestros próximos pasos… y sobre todo, entender que es la herramienta para conseguir inversión de una startup (o al menos un buen pitch deck).
    INTENTAR CONSTRUIR UN PRODUCTO PARA TODOS
  7. Posiblemente una de las principales causas de muerte (al menos en mi experiencia) es que el dinero se acaba demasiado pronto y la startup se convierte en una empresa zombi. Y el principal motivo es que no esforzamos en construir un producto tan grande y complejo que acaba consumiendo todos los recursos antes de validarlo completamente.
    Creo que el enfoque correcto es no utilizar un enfoque de trabuco (construir muchas funcionalidades a ver si alguna es la necesaria, o con muchas líneas de ingresos sin ninguna realmente predominante) sino de rayo laser… para lo que primero debemos conocer y entender muy bien lo que de verdad necesita nuestro cliente. Si no, al final acabaremos buscando productos para un cliente imaginario en lugar de productos para nuestro cliente. Como decía Antoine de Saint-Exupéryes:
    La perfección no se alcanza cuando no hay nada más que añadir, sino cuando ya no queda nada más que quitar.
  8. ESCALAR DEMASIADO PRONTO
    Según el conocido Startup Genome Report, la causa número 1 de mortalidad de startups es el intentar escalar demasiado pronto el modelo de negocio… y en mi experiencia desde luego es una de las más importantes. Para poder entender el problema es clave reconocer que hay 2 fases completamente diferentes en cualquier startup: antes de haber alcanzado el encaje producto-mercado y después de haberlo alcanzado.
    En la 1ª fase la clave es validar el modelo de negocio, y por tanto el foco debe estar en verificar que estamos resolviendo un problema importante para el cliente y por el que está dispuesto a pagar… es decir, lo importante es explorar. En la 2ª fase la clave es optimizar y escalar el modelo de negocio, mejorando rentabilidad, márgenes… etc. Pero si nos obsesionamos en la 1ª fase con mejorar la eficiencia (por ejemplo, afinar costes, desplegar servidores con un rendimiento tremendo, o buscar el producto más puro) perderemos muchísimos recursos y tiempo en algo que NO es importante en ese punto.
    MIRARTE EL OMBLIGO (MEDIR TU EGO)
  9. Es tristemente habitual las startups que de repente descubren que están muertas o a punto de morir… porque según sus métricas todo iba estupendamente hasta el día anterior. La raíz de esta situación es que se han dedicado a utilizar métricas de ego, es decir, números preciosos pero que realmente ni dicen nada ni tienes capacidad directa de actuar sobre ellos (por ejemplo visitas, facturación…).
    La clave es entender perfectamente cómo se relaciona el cliente con nosotros (a través de un funnel o embudo de conversión), cómo va evolucionando esa relación en el tiempo, y sobre todo, qué modelo de recurrencia, margen, working capital, coste de adquisición y valor del ciclo de vida del cliente tenemos….
    NO VALIDAR CON VENTAS
  10. Dejo para el final uno de los más obvios pero no por ello menos habituales. Es tristemente habitual descubrir startups que, tras un periodo brillante de beta gratuita, con unos ratios sorprendentes de crecimiento de usuarios y de adopción, pasan a un modelo de pago (premium), freemium o similar y se desploman sus números (y por tanto previsiones).
    Y es que gratis casi todo el mundo es capaz de vender, pero en el momento que hay un coste (por bajo que éste sea) se obtiene feedback real sobre la utilidad del producto, y es sólo a partir de ese punto donde podemos aprender y extraer conclusiones. O dicho de otra forma:
    Sólo hay una forma de validar un modelo de negocio: con ventas (rentables)

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